Sześć kompetencji doskonałego CEO

Wprowadzenie do tematu

Sukces każdej firmy zależy w ogromnej mierze od jednej osoby – dyrektora generalnego, czyli CEO (Chief Executive Officer). Co ciekawe, tego zawodu nie uczy się na uczelniach ani w szkołach biznesu. Punktem wyjścia do analizy roli CEO jest książka "CEO Excellence", napisana przez trzech starszych partnerów firmy konsultingowej McKinsey. Autorzy postawili sobie pytanie: co odróżnia CEO wybitnej firmy od CEO po prostu dobrego? Aby na nie odpowiedzieć, przeanalizowali dane dotyczące około 7800 dyrektorów generalnych z 3500 firm oraz przeprowadzili szczegółowe wywiady z 67 najlepszymi z nich.

Kluczowy wniosek z tych badań: najlepsi CEO są zazwyczaj bardzo silni w kilku obszarach, wystarczająco kompetentni we wszystkich pozostałych i – co istotne – nie mają krytycznych słabości. Potwierdza to uniwersalną zasadę: rozwijaj swoje mocne strony, znaj swoje słabości i podnoś je do poziomu, na którym nie szkodzą już Twojej pracy. Ostatecznie zadaniem CEO nie jest stanie się superekspertem od strategii, finansów, marketingu czy operacji – jego rolą jest bycie architektem systemu operacyjnego firmy, w którym wszystkie te elementy współpracują ze sobą.

Pierwsza kompetencja: wyznaczanie kierunku rozwoju firmy

Prawdziwy CEO nie tylko reaguje na wydarzenia na rynku, działania konkurencji czy sytuację gospodarczą – sam definiuje kierunek rozwoju biznesu. Kluczowa postawa to zasada "be bold" (działaj odważnie): wybitny CEO nieustannie szuka możliwości zmiany skali, reguł gry lub kierunku rozwoju firmy. Przeciętni dyrektorzy jedynie broniliby status quo, a ich strategia sprowadza się do listy drobnych usprawnień – "w przyszłym roku zrobimy to samo co w tym, tylko odrobinę lepiej".

Praktyczne przykłady z własnych firm autora:

W firmie oświetleniowej Renova zauważono, że dotychczasowi klienci to tylko biura i sieci handlowe, a nowym, niewykorzystanym segmentem były powstające centra handlowe klasy A. Zatrudniono menedżera, założono, że inwestycja (roczna pensja bez widocznych efektów) jest ryzykiem opłacalnym w długim terminie, a już w drugim roku dział zaczął przynosić stały zysk.
W firmie produkującej meble dla hoteli i restauracji zauważono powtarzające się zapytania klientów o aranżację zieleni przestrzeni publicznych. Zdecydowano się przejąć dyrektora komercyjnego od liderów tego rynku i zainwestować w nowy kierunek. Po trzech latach inwestycji dział przekształcił się w samodzielną firmę florystyczną, będącą dziś liderem rynku w swojej kategorii.

Badania z książki potwierdzają, że CEO podejmujący co najmniej jeden duży "zakład" rozwojowy rocznie (najczęściej dwa lub trzy) prowadzą firmy do wyższego wzrostu przychodów i zysków. Wniosek: każdy milion utrzymywany w słabym, choć znanym obszarze biznesu, to milion, który mógłby stać się motorem wzrostu i pomnożyć się dziesięciokrotnie lub nawet stukrotnie. Warto zadać sobie pytanie: jaki strategiczny zakład firma planuje na kolejny rok?

Druga kompetencja: synchronizacja procesów operacyjnych organizacji

CEO musi stale zadawać sobie pytanie, czy jego organizacja faktycznie funkcjonuje jako jeden zintegrowany system. Menedżerowie zwykle myślą w kategoriach przychodów, zysku netto, systemów sprzedaży i wolumenu inwestycji, kontrolując poszczególne obszary osobno – jednocześnie nie doceniając roli kultury organizacyjnej oraz interakcji między konkretnymi ludźmi. Można mieć właściwą strategię i mimo to przegrać, jeśli organizacja nie jest zdolna jej wykonać z powodu braku odpowiedniej kultury działania.

Przykład z wydawnictwa autora: otwierając nowy kierunek biznesowy, zatrudniono doświadczonego, świetnego menedżera, który jednak postawił warunek pracy w pełni zdalnej. Kultura firmy zbudowana jest na szybkiej, żywej wymianie pomysłów i pracy stacjonarnej w biurze, podczas gdy nowy pracownik przywykł do komunikacji przez ekran i spotkań online. Efekt: cały nowy obszar działa z "zgrzytem", ponieważ jedna osoba zaburzyła system, a reakcja organizacji na taką zmianę nie jest liniowa – cały mechanizm zaczyna się przestawiać. To doskonale ilustruje, jak firma jest złożonym organizmem, w którym przesunięcie jednego elementu wpływa na całość. Warto zastanowić się, w których kluczowych procesach firma "się zacina" i czy przyczyna jest systemowa, czy kulturowa.

Trzecia kompetencja: zarządzanie poprzez liderów

Kluczowe pytanie, jakie CEO powinien sobie stawiać: czy mam naprawdę silny zespół, czy jedynie grupę dobrych specjalistów funkcyjnych stojących wokół właściciela? Jeśli większość ważnych decyzji wciąż trzeba podejmować samodzielnie, oznacza to brak realnego zespołu zarządzającego. Prawdziwy zespół składa się z trzech elementów:

Właściwi ludzie na właściwych miejscach – nie wystarczy zatrudnić "dobrego człowieka"; bycie dobrym człowiekiem to nie zawód. Kandydat musi mieć kompetencje odpowiadające konkretnemu etapowi rozwoju firmy – np. do budowania działu handlowego od zera potrzeba kogoś, kto już wcześniej budował taki dział od podstaw, a nie tylko zarządzał już istniejącą strukturą.
Gwiazdą powinien być zespół, nie poszczególni pracownicy – zestawienie samych "gwiazd" nie gwarantuje sukcesu (analogia do sportu, gdzie zakup najlepszych zawodników nie zawsze daje najlepszy wynik zespołowy). Kluczowe jest zsynchronizowanie ludzi wokół wspólnego celu i budowanie między nimi relacji – CEO musi inwestować prywatny czas w nieformalną integrację zespołu.
Rytm zarządzania, oparty na czterech typach spotkań:
- Doroczna sesja strategiczna – najważniejsze spotkanie roku (kilka dni plus przygotowania), wyznaczające cele na kolejny rok lub lata.
- Spotkanie kwartalne – jednodniowa mini-sesja strategiczna, weryfikująca postępy wobec rocznych celów i ewentualnie je korygująca.
- Spotkanie tygodniowe (30–90 minut) – służy wyłącznie do ujawniania problemów i podsumowania tygodnia, nie do ich rozwiązywania (rozwiązania ustala się w odrębnym gronie i terminie, by nie zmuszać innych uczestników do słuchania nieistotnych dla nich dyskusji).
- Codzienne 15-minutowe spotkania (odprawy) – szybka synchronizacja: trzy najważniejsze zdarzenia tygodnia, trzy największe problemy i plan na dany dzień. Pozwala to wychwycić problemy od razu, a nie czekać na nie do spotkania tygodniowego, co kosztowałoby firmę cały tydzień.

Warto zastanowić się, czy zespół jest faktycznie zgraną "gwiazdą", czy tylko zbiorem niepowiązanych ze sobą gwiazd indywidualnych.

Czwarta kompetencja: budowa i zaangażowanie rady doradczej (board of directors)

Nawet małe i średnie firmy mogą (i powinny) stworzyć coś w rodzaju rady doradczej (advisory board) – nie formalnej rady nadzorczej wymaganej prawnie w spółkach akcyjnych, lecz ciała powoływanego wyłącznie dla korzyści firmy, mającego pomagać CEO w realizacji celów biznesowych.

Zasady działania takiej rady:

Spotkania odbywają się np. raz na kwartał, trwają 3–4 godziny według ścisłego harmonogramu.
Niezbędna jest całkowita transparentność – udostępnianie raportów zarządczych i strategii, a w przypadku osób niezaufanych – podpisanie umowy o zachowaniu poufności (NDA).
Przed spotkaniem członkowie rady otrzymują wyniki kwartalne, krótkie podsumowanie działań, bieżące problemy i konkretne pytania.
Zadaniem rady jest wyzwanie (challenge) pomysłów zarządu, testowanie ich słabych punktów – przy czym CEO nie jest zobowiązany wdrażać rekomendacji, decyzja zawsze należy do niego.

Przykłady zastosowania:

W firmie oświetleniowej rada doradcza (właściciele podobnych firm handlowo-produkcyjnych oraz współwłaściciel funduszu inwestycyjnego) skrytykowała plan wspólnej inwestycji z niemieckim producentem w magazyn towarów gotowych, wykazując, że przedsięwzięcie nie przyniosłoby zysku – dzięki temu zaoszczędzono czas i pieniądze, unikając "bańki" własnego optymizmu.
W firmie meblowej stworzono doraźną radę (dwóch właścicieli agencji digitalowych i właściciel firmy rezerwacji wizyt lekarskich online), by uzupełnić brakujące kompetencje w e-commerce – roczna współpraca (cztery spotkania) pomogła spojrzeć na biznes przez pryzmat unit economics i realnie przyspieszyć rozwój.

Przed powołaniem rady warto najpierw określić konkretny cel jej istnienia i na tej podstawie dobrać jej skład.

Piąta kompetencja: zarządzanie relacjami z interesariuszami (stakeholders)

Interesariusze to wszystkie osoby, grupy i organizacje, które mają interes w działaniach firmy, mogą wpływać na jej wyniki swoimi decyzjami, albo których biznes zależy od wyników danej firmy – klienci, pracownicy, inwestorzy, partnerzy, dostawcy, a nawet państwo (stąd istnienie całej dziedziny GR – Government Relations). Im większa firma, tym bardziej jej wyniki zależą od zewnętrznego systemu relacji, a nie tylko od działań wewnątrz organizacji.

Przykład z firmy oświetleniowej: długo rozróżniano tylko dwóch typów interesariuszy – płatnika (właściciela obiektu, który przelewa pieniądze) oraz klientów w rozumieniu architektów i projektantów (którzy nie płacą, ale mają silny wpływ, projektując produkty firmy w swoich planach i broniąc projektu przed płatnikiem). Zupełnie ignorowano trzecią, kluczową grupę: generalnych wykonawców budowy. To właśnie generalny wykonawca ostatecznie decyduje o budżecie – jego zadaniem jest zmniejszanie kosztorysu (bo z tego zarabia), dlatego nawet świetne projekty bywały odrzucane lub zastępowane przez konkurencję, która dogadała się bezpośrednio z wykonawcą, omijając płatnika i architekta. Wniosek: należy zidentyfikować wszystkich swoich interesariuszy i zrozumieć, jak budować z nimi relacje oraz co jest dla każdej z tych grup najważniejsze – z niektórymi wystarczy utrzymywać kontakt, z innymi trzeba aktywnie współpracować.

Relacje z generalnymi wykonawcami wymagają konkretnej, systematycznej polityki. W praktyce oznacza to zaprzyjaźnienie się z nimi, pokazanie, że firma zawsze pomoże, oraz gotowość do wielokrotnego przerabiania dokumentów i kosztorysów. Kluczowym odkryciem było to, że dla generalnych wykonawców najważniejsza jest szybkość reakcji na ich prośby – często działają w ogromnym pośpiechu i presji czasu. Firma wprowadziła zasadę odpowiadania na wszelkie zapytania wykonawców w ciągu 24 godzin, poświęcając cały rok na intensywną pracę z tą grupą interesariuszy. Nawet jeśli prośba o przerobienie kosztorysu napływała w piątek z terminem na poniedziałek, zespół poświęcał na to weekend. Taka konsekwentna polityka realnie poprawiła relacje i przełożyła się na wymierne wyniki finansowe.

Warto zadać sobie pytanie: kiedy ostatnio kontaktowałeś się z kluczowymi interesariuszami swojej firmy? Dobrym ćwiczeniem jest wybranie jednego takiego partnera i zaplanowanie z nim spotkania już w najbliższym tygodniu.

Szósta kompetencja: efektywność osobista CEO

Ostatnim, szóstym obowiązkiem CEO jest umiejętność zarządzania samym sobą. Kluczowa zasada brzmi: CEO powinien robić tylko to, co może zrobić wyłącznie on sam. Każda godzina poświęcona na zadanie, które mógłby wykonać pracownik, ma ogromny koszt alternatywny – czas, wpływ na firmę i wynagrodzenie CEO są nieproporcjonalne względem czasu, wpływu i wynagrodzenia podwładnych. Zasada ta dotyczy nie tylko CEO, ale każdego szefa jakiegokolwiek działu: gdy zaczynasz wykonywać pracę za swoich pracowników, którą mogliby wykonać sami, nie robisz tego, co powinieneś robić.

Typowe błędy to zatwierdzanie treści marketingowych, rozwiązywanie problemów, którymi powinni zajmować się szefowie działów, czy angażowanie się w prawie każdą sprzedaż (udział w sprzedaży jest uzasadniony, ale wyłącznie w najważniejszych, kluczowych transakcjach). Można pracować 60 godzin tygodniowo i mimo to wykonywać swoją pracę źle, jeśli 20 z tych godzin poświęcono na zadania, które powinien wykonać ktoś inny – za pracę, za którą CEO otrzymuje wysokie wynagrodzenie, a nie tę, która jest faktycznie wykonywana.

Rozwiązanie: asystent biznesowy

Szczególnie w małych i średnich firmach, zwłaszcza w okresie szybkiego wzrostu, trudno jest zdelegować wszystkie zadania przez brak czasu na zatrudnienie odpowiednich ludzi. Rozwiązaniem, które sprawdziło się w praktyce, jest zatrudnienie asystenta biznesowego – nie asystenta osobistego zajmującego się rezerwacją biletów czy znajdowaniem korepetytorów, ale wysoko wykwalifikowanego profesjonalisty, rozumiejącego środowisko biznesowe, który szybko wdraża się w specyfikę firmy i zdejmuje z CEO podstawowe zadania związane z biznesem.

Przykłady zastosowania:

Zlecenie researchu i wstępnej selekcji dostawców (np. wyboru wykonawcy systemu CRM) – asystent tworzy ranking kandydatów, zbiera opinie, przeprowadza rozmowy telefoniczne i wysyła zadania testowe, a CEO jedynie przeprowadza finalne rozmowy z wybranymi kandydatami.
Zbieranie raportów od podwładnych i przypominanie o terminach ich składania – trzeba przy tym jasno, ale z szacunkiem, przekazać podwładnym, że asystent ma prawo przypominać o obowiązkach raportowych.

Takie delegowanie pozwala zaoszczędzić godziny dziennie, co w przeliczeniu na stawkę godzinową CEO w ogóle nie jest porównywalne z kosztem wynagrodzenia dobrego asystenta. Polecaną lekturą na ten temat jest książka "Buy Back Your Time", wysoko oceniona podczas dyskusji w klubie biznesowym książkowym autora.

Warto zadać sobie pytanie: co z zadań wykonanych w minionym tygodniu mogłeś naprawdę wykonać tylko ty sam?

Dodatkowe spostrzeżenia z książki

Na zakończenie autor przedstawia cztery dodatkowe, szczególnie wartościowe myśli z książki "CEO Excellence":

Stanowisko CEO nie ma odpowiednika w organizacji – nie istnieje żadna inna osoba, która byłaby naprawdę odpowiedzialna za wszystko. CEO jest w tym sensie samotny na szczycie ("lonely at the top") – nie ma równych sobie, z którymi mógłby dzielić się wątpliwościami tak, jak robią to np. dyrektor finansowy i dyrektor marketingu między sobą. Niektóre, zwłaszcza szybko rosnące firmy technologiczne, eksperymentują z modelem dwóch współ-CEO dzielących funkcje, choć jest to rzadkie i kontrowersyjne rozwiązanie.
Cytat Fitzgeralda: oznaką umysłu pierwszej klasy jest zdolność utrzymywania w głowie dwóch sprzecznych idei jednocześnie, zachowując przy tym umiejętność dalszego funkcjonowania. CEO nieustannie otrzymuje sprzeczne sygnały – np. w sytuacji kryzysu gotówkowego trzeba zdecydować, czy ograniczyć wydatki, by wypłacić pensje, czy nadal inwestować w marketing, bez którego za kilka miesięcy nie będzie leadów i spadnie przychód. To sytuacje wyboru między złem a większym złem, w których nie istnieje jednoznacznie dobra odpowiedź, a decyzję podejmuje tylko CEO.
Najważniejsze pytanie dla CEO i całego zespołu: jak wygląda zwycięstwo dla naszej firmy? Pytanie to powinno być zadane i uzgodnione przez cały zespół zarządzający – czy zwycięstwo oznacza udział w rynku, przychód, liczbę nowych kluczowych klientów, zysk netto, dynamiczny wzrost względem poprzedniego roku czy przejęcie konkurenta. Strategia jest w istocie grą o zwycięstwo, więc bez zdefiniowania, co oznacza wygrana, trudno mówić o realnej strategii.
Framework budowania firmy-gwiazdy, oparty na dwóch parametrach i jednym dodatkowym pytaniu:
- Produkt musi być dla klientów kluczowy, niezbędny ("aspiryna"), a nie jedynie miłym dodatkiem ("witamina") – w sytuacji bólu klient zawsze znajdzie pieniądze na aspirynę, ale witaminę można łatwo odłożyć na później. Warto budować biznesy typu "aspiryna", bez których klient nie może funkcjonować.
- Firma powinna dążyć do bycia liderem w swojej branży, czyli zajmować pierwsze lub drugie miejsce w swoich liniach produktowych – statystyki rynkowe (krajowe i globalne) potwierdzają, że trzy największe firmy w kategorii zabierają większość zysków, a reszta dzieli się resztkami.
- Trzecie, kluczowe pytanie strategiczne: jak rozwinąć firmę lub swoją niszę rynkową, by zwiększyć przychody i zyski dziesięciokrotnie? Nie chodzi o plan na najbliższy rok, lecz o ocenę długofalowego potencjału – jeśli firma na początku swojej drogi nie widzi możliwości dziesięciokrotnego wzrostu w danej branży, warto rozważyć, czy w ogóle powinna w niej działać.

Zadanie podsumowujące

Na zakończenie proponowane jest konkretne ćwiczenie: ocenić siebie (lub swojego CEO) w skali od jednego do dziesięciu w każdej z sześciu kompetencji – wyznaczaniu kierunku rozwoju, synchronizacji procesów operacyjnych, zarządzaniu poprzez liderów, posiadaniu rady doradczej, budowaniu relacji z interesariuszami oraz zarządzaniu efektywnością osobistą. Obszar z najniższą oceną najprawdopodobniej stanowi główne ograniczenie wzrostu firmy, ponieważ CEO jest tą osobą, która albo tworzy możliwości rozwoju biznesu, albo go realnie ogranicza.