Шесть ключевых функций генерального директора

Успех любой компании во многом зависит от одного человека — генерального директора, или CEO (Chief Executive Officer). Интересно, что этой профессии не учат ни в университетах, ни в бизнес-школах. Разобраться в сути этой роли помогает книга "CEO Excellence", написанная тремя старшими партнёрами консалтинговой компании McKinsey. Авторы попытались ответить на простой вопрос: что отличает руководителя выдающейся компании от просто хорошего директора? Для этого они изучили данные примерно о 7800 CEO из 3500 компаний и провели глубинные интервью с 67 лидерами — лучшими из лучших, оставшимися после отбора.

Главный вывод исследования: топовые CEO обычно сильны в нескольких областях, достаточно компетентны во всех остальных и, что крайне важно, не имеют критических слабостей. Здесь работает универсальное правило — развивать свои сильные стороны, знать свои слабые и подтягивать их до уровня, на котором они перестают негативно влиять на работу. Главная задача CEO — не быть суперэкспертом в стратегии, финансах, маркетинге, HR или операционке, а создать систему, в которой все эти элементы работают слаженно вместе. По сути, CEO — это архитектор операционной системы компании.

Рассмотрим шесть обязанностей, которые выполняют лучшие руководители.

1. Определение направления развития компании

Настоящий CEO не просто реагирует на происходящее на рынке, действия конкурентов или события в стране — он сам задаёт вектор движения бизнеса. Ключевая идея — "be bold", действовать смело. Выдающийся директор постоянно ищет возможности изменить масштаб, правила игры или направление развития компании. Посредственные же руководители просто обороняют текущее состояние бизнеса, а их стратегия превращается в список мелких улучшений без ничего прорывного.

Примеры из личного опыта

• Компания по светотехнике (Renova). Заметив, что клиентами были только офисы и розничные сети, в компании увидели новый растущий сегмент — качественные торговые центры в городах-миллионниках (кроме Москвы). Был сделан осознанный "большой бет": наняли руководителя нового направления, понимая, что целый год придётся платить зарплату без результата — это была инвестиция в будущее. Уже со второго года направление окупилось и начало стабильно приносить прибыль.
• Мебельная компания для отелей и ресторанов. Заметив интерес клиентов к озеленению общественных пространств, компания переманила с рынка коммерческого директора лидера в этой нише, выделила отдельный бюджет и два года инвестировала в направление без отдачи. Через три года оно переросло в отдельный бизнес — флористическую компанию, которая по сей день является номером один в стране по озеленению общественных пространств.

Исследование подтверждает: CEO, делавшие хотя бы один крупный стратегический бет на новое направление в год (а чаще — два-три), показывали рост выручки и прибыли компании. Главный вывод: каждый миллион, удерживаемый в привычном, но слабом направлении бизнеса, — это миллион, который мог бы стать точкой роста и вырасти в десять или сто раз.

Вопрос для размышления: можете ли вы одной фразой сформулировать, на какой стратегический бет ваша компания делает ставку в следующем году?

2. Выстраивание операционных процессов компании как единой системы

CEO должен постоянно задавать себе вопрос: работает ли моя организация как система прямо сейчас? Руководители часто мыслят показателями — выручка, чистая прибыль, объёмы продаж, инвестиции — и контролируют отдельные блоки, но недооценивают культуру компании, роль конкретных людей и их взаимодействие друг с другом. Можно иметь правильную стратегию и всё равно проиграть просто потому, что организация неспособна её реализовать из-за отсутствия культуры движения вперёд. Компания — это сложный живой организм, и изменение в одном месте вызывает нелинейную реакцию во всей системе.

Пример

При открытии нового направления в издательском бизнесе был найден опытный и сильный руководитель, но его жёсткое условие работать только удалённо вступило в противоречие с корпоративной культурой компании, построенной на живом общении в офисе и быстром обмене идеями. В результате процессы в новом направлении идут "со скрипом" — один человек, не вписавшийся в систему, начал менять её работу. Это яркая иллюстрация того, что компания — сложный организм, и недооценка этой сложности мешает руководителям масштабировать бизнес.

Вопрос для размышления: в каких ключевых процессах вы видите пробуксовку компании, и в чём причина — в системе или в культуре?

3. Управление через лидеров (построение настоящей команды)

CEO должен честно спросить себя: действительно ли у меня сильная команда? Можно иметь сильных отдельных функциональных руководителей, но не иметь команды как таковой. Если большинство важных решений всё ещё принимаете вы лично — скорее всего, у вас не управленческая команда, а группа функциональных менеджеров вокруг собственника. Настоящая команда строится на трёх компонентах.

Правильные люди на правильных местах

Часто нанимают не потому, что человек подходит под конкретную функцию и стадию развития компании, а просто потому, что "хороший человек". Но быть хорошим человеком — не профессия. При найме нужно чётко понимать, какие компетенции требуются именно сейчас: например, если нужно строить коммерческий отдел с нуля, нужен человек с опытом именно такого строительства, а не управления уже готовой структурой — иначе CEO придётся самому проходить этот путь вместе с сотрудником.

Командой должна быть звезда, а не звёздные игроки

Простое собирание звёздных сотрудников не гарантирует результата — как в спорте, где команда, скупившая лучших игроков рынка, не всегда начинает побеждать. Важна синхронизация: все должны одинаково понимать, куда движется компания, и выстраивать крепкие отношения друг с другом. Хороший CEO тратит личное время на неформальное сближение команды — пренебрежение этим всегда приводило к сожалениям в собственном опыте.

Управленческий ритм (система встреч)

Главный инструмент руководителя — регулярные встречи четырёх типов:

1. Годовая стратегическая сессия — самая важная встреча года (пара дней плюс подготовка), на которой определяется цель и направление бизнеса на следующий период.
2. Квартальная встреча — мини-стратегическая сессия на один день, проверка прогресса по годовым целям, при необходимости — их корректировка.
3. Еженедельная встреча (по понедельникам или пятницам, 30–90 минут) — руководители быстро проходятся по ключевым задачам: что сделано, какие проблемы, какой план на неделю. Важно: на этой встрече проблемы не решаются, а только обозначаются — для решения назначается отдельное время.
4. Ежедневная 15-минутная "летучка" — самый важный и сложный формат, поскольку требует ежедневной дисциплины. Каждый кратко сообщает три главных события прошедшего дня, три главные проблемы и план на текущий день. Это постоянная синхронизация, позволяющая заметить проблему сразу, а не терять целую неделю до следующей встречи.

Вопрос для размышления: ваша команда — это звёздная команда, или просто звёздные сотрудники, не связанные друг с другом?

4. Создание и вовлечение совета директоров (консультативного совета)

Это актуально не только для крупных компаний — малый и средний бизнес тоже может создать подобный орган, который правильнее называть консультативным советом, а не советом директоров в юридическом смысле (последний обязателен по закону для акционерных обществ). Консультативный совет создаётся исключительно для пользы компании — чтобы помочь CEO достигать бизнес-целей.

Принципы работы

• Встречи раз в квартал, 3–4 часа по строгому регламенту.
• Полная открытость с участниками совета: показывать управленческую отчётность и стратегию (со знакомыми людьми можно без NDA, с незнакомыми — обязательно подписывать соглашение о неразглашении).
• Заранее отправлять участникам результаты квартала, краткую сводку и вопросы для обсуждения.
• Задача совета — бросать вызов идеям руководителя, тестировать их на прочность.
• Решать, следовать ли советам участников, — всегда остаётся за CEO.

Примеры

• В светотехнической компании консультативный совет (владельцы похожих торгово-производственных бизнесов и совладелец инвестфонда) полностью разубедил компанию от запуска совместного склада готовой продукции с немецким производителем, показав, что идея не принесёт прибыли, а лишь отвлечёт ресурсы — совет сэкономил компании значительное время и деньги.
• В мебельной компании, осознав нехватку экспертизы в digital-маркетинге и лидогенерации через интернет, собрали консультативный совет на год из владельцев двух digital-агентств и основателя сервиса онлайн-записи к врачам. За год работы и четыре встречи они помогли взглянуть на бизнес через юнит-экономику и реально продвинули направление e-commerce.

Перед созданием совета важно чётко определить цели — и уже исходя из них подбирать состав участников.

5. Поддержание отношений со всеми стейкхолдерами

Стейкхолдеры — это любые лица, группы или организации, заинтересованные в деятельности компании, чьи решения влияют на бизнес или чей бизнес зависит от результатов компании: клиенты, сотрудники, инвесторы, партнёры, поставщики и даже государство (для проектов с госфинансированием существует отдельная функция — GR, Government Relations). Чем крупнее компания, тем больше её результаты определяются внешней системой отношений, выходящей за пределы "четырёх стен" организации.

Пример из светотехнического бизнеса

В компании выделяли плательщика (владельца объекта, переводящего деньги) и клиентов в узком смысле (архитекторов и дизайнеров, которые не платят, но закладывают продукцию в проект и отстаивают его перед заказчиком). Но долгое время игнорировалась важнейшая группа стейкхолдеров — генеральные подрядчики. Именно генподрядчик фактически распоряжается бюджетом стройки и всегда заинтересован в его снижении: даже при всех договорённостях с заказчиком и архитектором, проект мог быть пересмотрен или перехвачен конкурентом именно через генподрядчика. Осознав это, компания поняла необходимость выстраивать коммуникацию с генподрядчиками совершенно по-новому.

Завершая тему работы с генеральными подрядчиками, важно понимать: с ними нужно выстраивать дружеские отношения, демонстрировать готовность многократно переделывать работу и показывать, что компания всегда поможет. Ключевым оказалось то, что для генподрядчиков критически важна скорость реакции на запросы — у них почти всегда всё "горит", и времени не хватает. Осознав это, в компании ввели принцип: отвечать на запросы генподрядчиков в течение 24 часов. Если в пятницу звонили с просьбой переделать смету к утру понедельника — сотрудники выходили на работу в выходные и делали это. Такая осознанная политика позволила значительно укрепить отношения с этой группой стейкхолдеров и привела к хорошим материальным результатам.

Ключевой вывод: определив своих стейкхолдеров, нужно понять, как с каждым из них выстраивать отношения и что для них действительно важно — с одними достаточно просто поддерживать контакт, с другими требуется совершенно иной, более глубокий уровень взаимодействия.

Вопрос для размышления: когда вы последний раз общались с ключевым стейкхолдером? Выберите одного и запланируйте с ним встречу на следующую неделю.

6. Личная эффективность CEO

Шестая и последняя обязанность — умение управлять самим собой. Ключевой тезис: CEO должен делать только то, что может сделать только он. Каждый час, потраченный на задачу, которую мог бы выполнить сотрудник, — это огромная упущенная выгода, ведь влияние и зарплата руководителя несоразмерны влиянию и зарплатам подчинённых. Это правило касается не только CEO, но и любого руководителя отдела: если вы делаете за сотрудников их работу, вы не делаете свою.

Типичные ошибки

• Утверждение маркетинговых текстов.
• Решение вопросов, которые должны решать руководители отделов.
• Погружение во все продажи без разбора (в ключевые сделки участвовать нужно, но избирательно).
• "Тушение пожаров" на операционном уровне.

Можно работать 60 часов в неделю и всё равно делать свою работу плохо, если 20 из этих часов потрачены на чужие задачи — те, за которые вам платят высокую зарплату, но которые по факту стоят гораздо меньше.

Решение: бизнес-ассистент

Особенно остро эта проблема стоит в малом и среднем бизнесе, где сложно быстро найти качественных людей. Эффективное решение — нанять себе бизнес-ассистента. Это не личный помощник, который бронирует билеты или ищет репетиторов для детей, а высокооплачиваемый профессионал, разбирающийся в бизнес-среде и способный быстро вникнуть в специфику компании.

Примеры задач, которые можно делегировать ассистенту:

• Подбор подрядчика (например, для внедрения CRM): найти топ-3 кандидатов, составить рейтинг, собрать отзывы, провести первичные звонки, отправить тестовое задание — руководителю остаётся только провести финальные собеседования.
• Сбор отчётов от подчинённых и напоминания о дедлайнах — это снимает с руководителя массу рутины и экономит часы в день.

Важно корректно наделить ассистента полномочиями: подчинённые должны понимать, что этот человек имеет право напоминать им о необходимости сдать отчёт.

Экономия времени, пересчитанная на почасовую ставку руководителя, несопоставима с зарплатой хорошего ассистента — инвестиция полностью оправдывает себя. Рекомендуется книга "Buy Back Your Time" ("Выкупи своё время"), которая получила наивысшую оценку участников книжного бизнес-клуба.

Вопрос для размышления: что из сделанного вами на прошлой неделе действительно мог сделать только вы?

Дополнительные мысли из книги

Должность CEO уникальна

В компании нет другого человека, который по-настоящему отвечает за всё. Если вы не CEO — посмотрите на своего руководителя и осознайте масштаб его ответственности. Если вы собственник или метите на позицию CEO — задумайтесь, насколько сложна эта задача. Существует выражение "одиноко на вершине" (lonely at the top): у CEO, в отличие от других руководителей, нет равных внутри компании — финансовый директор может поговорить как с равным с коммерческим или маркетинговым директором, а у CEO второго такого нет. Редкий, но существующий вариант — модель "со-CEO", когда компанией управляют два человека совместно, обычно в быстрорастущих технологических компаниях, хотя эта практика выглядит неоднозначной.

Умение удерживать противоречивые идеи

Цитата Фицджеральда: признак первоклассного интеллекта — способность одновременно удерживать в голове две противоположные идеи и при этом сохранять способность действовать. CEO постоянно сталкивается с противоречивыми вводными. Классический пример: в условиях кассового разрыва финансовый директор настаивает на сокращении расходов, чтобы выплатить зарплаты, а маркетинговый директор — на сохранении инвестиций в маркетинг, иначе через 3–4 месяца не будет лидов и упадёт выручка. Это ситуация выбора между плохим и очень плохим вариантом, и решение может принять только CEO.

Главный вопрос для команды: что такое победа?

Самый важный вопрос, который CEO должен задать себе и всей команде: как выглядит победа для нашей компании? Этот вопрос заранее включается в анкету участников стратегических сессий. Победа может измеряться долей рынка, выручкой, числом новых крупных клиентов, чистой прибылью, темпом роста по сравнению с прошлым годом или приобретением конкурента. Важно, чтобы все члены команды одинаково понимали и согласовали это определение, поскольку стратегия — это игра на победу.

Фреймворк построения компании-лидера

Чтобы построить по-настоящему успешную компанию, нужно выполнить два условия и учесть одно дополнение:

1. Продукт должен быть жизненно необходим клиенту, а не просто приятным дополнением — это разница между "аспирин-бизнесом" (без которого не обойтись при острой проблеме) и "витамин-бизнесом" (от которого можно отказаться).
2. Компания должна стремиться к лидерству в отрасли — занимать первое или второе место в своих продуктовых линейках. Статистика показывает, что топ-3 компании забирают почти все деньги рынка, а остальным достаются крохи.
3. Дополнительный стратегический вопрос: как увеличить выручку и прибыль в десять раз в своей нише? Если на старте пути становится ясно, что десятикратный рост невозможен в принципе, возможно, этим бизнесом не стоит заниматься вообще.

Итоговое упражнение

В завершение предлагается оценить себя (или своего CEO) по шкале от одного до десяти по всем шести компетенциям:

1. Определение направления развития компании.
2. Выстраивание операционных процессов как единой системы.
3. Управление через лидеров (построение команды).
4. Наличие и вовлечённость совета директоров / консультативного совета.
5. Выстраивание отношений со всеми ключевыми стейкхолдерами.
6. Управление личной эффективностью.

Там, где оценка окажется самой низкой, скорее всего, и находится главное ограничение роста компании — ведь именно CEO либо открывает возможности для развития бизнеса, либо сам становится его потолком.