Як розвинути стратегічне мислення: три горизонти та ключові навички стратега

Чому стратегія вирішує все

Дослідження показує, що з 20 людей у кімнаті лише одна є справжнім стратегічним мислителем — тобто тим, хто свідомо продумує, як переграти суперника.

Уявіть ситуацію: усі однаково багато працюють, усі читають книжки, усі вдосконалюються. Але одна людина стає дедалі більш стратегічною у довгій перспективі. Перемогти таку людину неможливо, навіть працюючи стільки ж годин. Рано чи пізно доведеться підняти власний рівень стратегічного мислення.

Так, існує відомий принцип Баффета про три якості для найму — інтелект, ініціативність і чесність (без останньої перші дві не мають значення). Але в реальному бізнесі перемагає той, хто вміє маневрувати краще за конкурентів.

Три типи стратегічного мислення

Стратегія поділяється на три горизонти. Хтось сильний у короткостроковому, хтось у середньостроковому, хтось у довгостроковому. Проблема в тому, що більшість сильні лише в одному — і не можуть конкурувати з тим, хто володіє всіма трьома.

Короткострокове мислення — розв'язувач проблем

• Часовий горизонт: від кількох секунд до години
• Хтось приходить із питанням — миттєве рішення — рухаємось далі
• Іноді потрібно 45 хвилин: зібрати дані, звіти, листи, опитати людей — і рішення ухвалене
• Це режим «тут і зараз»

Середньострокове мислення — стратег

• Часовий горизонт: день у день, 24 години
• Приклад: завтра засідання ради директорів, і вас запитають, чому цього року витрати склали 7 мільйонів, а торік за той самий період — лише 2,8 мільйона
• За добу треба розібрати структуру витрат, зрозуміти, на що пішли гроші, чи допоможуть вони наступного року, і прийти з повними даними
• Результат: «Нам це не подобається, але це має сенс»

Довгострокове мислення — планувальник

• Часовий горизонт: наступний місяць, квартал, рік, п'ятирічне, десятирічне, двадцятирічне бачення
• Це побудова майбутнього, а не реагування на теперішнє

Чотири метафори для розуміння різниці

1. Бійка — битва — війна

• Короткострокове: вулична бійка. Триває менше хвилини, кілька ударів — і все скінчено
• Середньострокове: битва. Задіяно багато людей, триває довше, треба її виграти
• Довгострокове: війна. Триває роками. Стратег бачить усе разом: «цю бійку виграла ця група, ту битву ми програли — але що ми з неї дізналися?». Програна битва дає підказки й дані: наступного разу заходимо з іншого флангу, надсилаємо своїх людей, створюємо союз. Це рівень мислення, на який мало хто витрачає час

2. Гасіння пожеж

• Короткострокове: ви пожежник — гасите пожежу за пожежею
• Середньострокове: ви запобігаєте пожежам, стежите, щоб скрізь були шланги
• Довгострокове: ви вирішуєте, де будувати пожежні станції — по одній на поштовий індекс, а ще запускаєте навчальні курси, знімаєте відео, йдете у школи

3. Пластир — операція — спосіб життя

• Пластир — короткострокове мислення
• Операція — середньострокове
• Спосіб життя — довгострокове: якщо припинити їсти цукор, більше пити води й займатися спортом, ви уникнете і пластиря, і операції

Запитайте себе: у якому з трьох горизонтів ви найсильніші, а який потрібно підтягнути?

Шість складових мислення справжнього стратега

1. Антиципація (передбачення)

Усе в стратегії будується на здатності передбачати. Саме передбачення дозволяє уникнути «пластиря» й «операції».

Як передбачати — збирати максимум розвідданих (intel):

• Від галузевих експертів
• Від людей, які раніше працювали в компанії-конкуренті (їх можна найняти)
• Зі статей і публікацій
• Від людей, які працюють у регуляторів
• Внутрішня інформація з «поля»: наприклад, керівник продажів у магазині-партнері має проблеми, троє співробітників кажуть, що він постійно вживає наркотики на роботі, і команда давно не виконує план. Це критично важлива інформація, щоб передбачити майбутню проблему з цією точкою продажу та запобігти їй

Стратегії найкращого й найгіршого сценарію: що станеться в найгіршому випадку? Що в найкращому? Що можна зробити, щоб покращити найгірший сценарій?

2. Неемоційне критичне мислення (без его)

Це найважче для більшості людей.

Приклад із життя: один з керівників публічно образив автора в кімнаті, повному людей, у найгірший можливий спосіб. Було відомо про цю людину все — можна було знищити її репутацію одним реченням. Але нічого сказано не було: оголошено перерву, потім зустріч продовжилась у правильному тоні. Якби переміг егоцентричний імпульс, компанія втратила б три великі клієнти. Терпіння дозволило зберегти їх — і врешті всі й так зрозуміли, хто в кімнаті лідер.

Складові критичного мислення:

• Постійне оскарження власних поглядів: чи правильно ми це робимо? Чи спрацював цей підхід? Чи правильна наша філософія? На формування вивіреної філософії іноді йде 5, 10, 15 років — як у тренерів
• Розуміння людей: «цей чоловік сам собі заважає — як його підтримати? Я розумію, як він влаштований»
• Відвертість щодо проблем із керівниками. Перші два-три роки після заснування власної фінансової компанії автор боявся говорити про реальні проблеми, показував лише позитивні дані — і це ледь не знищило бізнес. У 32 роки він зрозумів: якщо ділитися лише хорошими новинами, компанія загине. Тоді він скликав дзвінок, звільнив трьох людей, зокрема свого продавця №1 (це було дуже боляче), і відкрито назвав усе, що може вбити бізнес. Реакція виявилася протилежною очікуваній: більшість подякувала за прозорість. Дехто образився, дехто змінився, дехто пішов — але компанія стала більшою
• Виклик лицемірству, яке неминуче існує в будь-якій організації
• Виклик маніпуляціям — вони є в кожній війні, битві, компанії
• Врахування упередженості керівників: хтось просуває рішення, бо воно вигідне його департаменту й гаманцю, а не компанії. Не можна бути наївним щодо мотивів

3. Інтерпретація мотивів

Ви не завжди дізнаєтеся справжній мотив — у вас немає детектора брехні. Але ви як гравець у покер читаєте «тели» (несвідомі сигнали) співробітників, клієнтів і супротивників.

Приклад: людина наполегливо просуває певний показник. Дивимося на дані — і стає зрозуміло: справжня цифра, з якою треба працювати, є ганебною для неї. Тому вона будує аргумент навколо даних, які показують її в хорошому світлі. Бізнес не росте, дохід — пряма лінія. Мотив цілком зрозумілий і по-людськи виправданий, але його треба бачити.

Складові: розгляд усіх варіантів на основі даних, вибір найкращого підходу, відділення релевантних даних від нерелевантних.

4. Сміливість ухвалювати рішення

Так, потрібно будувати довіру з командою. Але не можна відмовлятися від великих рішень тільки тому, що один член команди вам не довіряє, ускладнює життя чи ніколи не буде на вашому боці. Стовідсоткового консенсусу не буде ніколи.

Приклад: кілька років тому автор намагався догодити всім. Потім він вийшов, повернувся і заявив: «Ми вирішуємо одну з двох задач — або ця компанія стає такою, якою я її бачу, з півмільйоном ліцензованих агентів, і конкурує з усіма на ринку, включно з Northwestern Mutual, або ми виходимо з бізнесу. Я не вирішую задачу середини. Якщо я тисну надто сильно і ми впадемо — я з цим повністю згоден».

Це підхід Мухаммеда Алі: його нокаутували багато разів, але він виходив і бився на повну. «Якщо ти мене нокаутуєш — знімаю капелюха, повага тобі. Але я битимусь». Щойно автор перестав боятися чужої думки й зайняв позицію — змінилося все.

5. Узгодження інтересів усіх сторін

Мета — вирівняти якнайбільше людей на одній сторінці. Це надзвичайно складно: у сім'ї, у шлюбі, у спортивній команді.

Чому це найважче завдання в організації? Через визнання. Він хоче визнання, вона хоче визнання, той хоче, щоб це було «завдяки йому». Створити конкурентне середовище, де люди викладаються на повну заради заслуг, і при цьому тримати всіх узгодженими — вкрай важко, але можливо. Це зробили великі організації, компанії, армії, це зробили Chicago Bulls.

Коли всі на одній сторінці, стратегію прийнято, люди в неї повірили і виконують — гру завершено, за умови правильного виконання.

6. Навчання, виклики й постійне вдосконалення

Хто найбільш відкритий до навчання? Нові люди — голодні, їм не треба нікому нічого доводити.

Хто найважчий? Ті, хто найдовше в компанії. Їх найважче змусити читати книжки: «Та я щось таке читав, ну гаразд, пробіжу очима». Ні — прочитай кляту книжку. Ти застряг на п'ять років саме тому, що не читаєш.

Протилежний приклад: Метт Сапполо, якого нещодавно підвищено до Chief Distribution Officer. За останні чотири-п'ять років йому виплатили 5,5 мільйона, цього року він на шляху заробити два мільйони. Чому підвищення? Бо він і його дружина Шіна досі приймають усі виклики на вдосконалення й постійно ростуть, тоді як більшість зупиняється.

Треба постійно кидати виклик лідерам нагорі — бо коли ростуть вони, за ними тягнуться всі інші.

Розбір польотів (дебрифінг) — і перемог, і поразок. Більшість аналізує лише поразки. Але коли ви перемогли, потрібно зупинитись і чітко відповісти: чому саме ми виграли? І так само чесно розібрати, чому програли. Це не легко, але саме так стратегії стають дедалі кращими.

Додаткові виміри стратегічного мислення

Конвенційне vs. неконвенційне

• Конвенційне: «Як це роблять вони? Зробимо так само»
• Неконвенційне: творчість. Наполеона запитали, кого з генералів історії він вивчав і наслідував. Відповідь: нікого — я вивчав усіх, але створюю власні стратегії. Саме в цьому фактор шоку: ви приголомшуєте ринок трохи іншими рішеннями, а не копіюванням

Мислення в межах коробки vs. поза коробкою

Чотиривимірне мислення

Це не лише логіка — це логіка плюс емоції плюс наслідки другого порядку.

Приклад міркування: за даними, ми маємо зробити ці три речі. Але емоційно ми в поганих стосунках із нею і в чудових — із ними. Одні будуть задоволені, інші — ні. Якщо ми зробимо це, наслідки підуть сюди й сюди, ось цей учасник засмутиться — і ми з цим згодні. Але якщо засмутиться той — а він партнер і критично важливий — це вже інша історія.

Кейс Sonos і Amazon. CEO Sonos публічно заявив, що Amazon продає їхні продукти дешевше, ніж купує (наприклад, купує за 400, продає за 380), і назвав це порушенням закону. Безос відповів, що так, продають дешевше — бо це промоакція.

Чому це слабка стратегія з погляду чотиривимірного мислення:

• Sonos сама виробляє продукцію в Китаї, щоб зекономити, і щойно підняла ціни на 50% замість того, щоб виробляти в Америці — тобто позиція про «правильність» вразлива
• Amazon може просто відповісти: «Вибачте, вас це так засмучує — більше не продавайте Sonos на Amazon»
• Немає нікого більшого за Amazon — ви хочете бути там присутніми

CEO не прорахував наслідки другого й третього порядку.

Поверхневі vs. глибинні питання і загрози

Елемент параної

Стратеги, які просто виконують роботу, часто позбавлені параної — і це їхня слабкість. Чим вище ви піднімаєтесь і чим більшою «армією» керуєте, тим важливіше запитувати: а що, якщо ворог зробить ось так — що робимо ми?

Приклад — генерал Джеймс Меттіс («Скажений пес»), якого запросили виступити на лідерському заході: під його командуванням перебувало 200 тисяч солдатів і морських піхотинців, він багато разів був на війні. Про нього є відомий серіал на HBO.

Три елементи, які роблять вас конкурентом «великих псів»

1. Вивірена, перевірена філософія. Автору знадобилося 15 років, щоб досягти повної ясності у своїй філософії лідерства, комунікації, викликів та розуміння аудиторії. Коли філософія кристально чиста — не можна компромісувати її головні цінності й принципи
2. Гроші як важіль. Чим більше ви ростете, тим уважніше треба ставитися до грошей — деякі витрачають їх надто вільно. Гроші дають можливість капіталізувати стратегію. Одна з класичних помилок: чудові стратегії є, чудова можливість з'явилася — а готівки, щоб купити компанію, яка виставлена на продаж, немає
3. Правильна диференціація від конкурентів — за продуктом, підходом, цільовою аудиторією або способом залучення клієнта

Момент, коли стає по-справжньому

Коли ви поєднаєте ці елементи й залишитеся вірними своєму баченню, ви врешті опинитесь у ринзі з лідерами галузі.

Це схоже на бій за звання чемпіона у важкій вазі: ви під'їжджаєте до MGM Grand — ще не дійшло. Бачите свою афішу поруч із чемпіоном — ще не дійшло. Розминаєтесь перед дзеркалом — не дійшло. Дивитесь на монітор, вас ось-ось оголосять — не дійшло. Лунає ваша музика, ви йдете з тренерами позаду — не дійшло. Ви заходите в ринг, з'являється чемпіон, впевнено дивиться на вас — і ось тоді стає по-справжньому.

І тут усе залежить від того, як ви стратегували раніше: або ви готові нокаутувати його й стати новим чемпіоном, або він із задоволенням нокаутує вас.

Саме тому варто витрачати значно більше часу на роздуми про стратегію.