Jak myśleć strategicznie — trzy horyzonty strategii i sześć nawyków prawdziwego stratega

Dlaczego strategia decyduje o przewadze

Badania sugerują, że na 20 osób w pokoju tylko jedna myśli strategicznie — czyli faktycznie zastanawia się, jak przechytrzyć i wymanewrować konkurencję. To rzadka umiejętność, a jednocześnie decydująca.

Znane kryterium Warrena Buffetta — inteligencja, inicjatywa i uczciwość — jest ważne, ale w praktyce biznesowej wygrywa ten, kto potrafi wymanewrować rywali. Jeśli wszyscy pracują tak samo ciężko, czytają książki i się rozwijają, ale jedna osoba staje się coraz bardziej strategiczna w długim horyzoncie — reszta jej nie pokona samą liczbą przepracowanych godzin. Prędzej czy później trzeba podnieść poziom swojej gry strategicznej.

Trzy typy strategów

Strategia sprowadza się do trzech sposobów myślenia: krótkoterminowego, średnioterminowego i długoterminowego. Większość ludzi jest dobra tylko w jednym z nich — i to jest ich ograniczenie. Nie da się konkurować z kimś, kto opanował wszystkie trzy.

Krótki termin — rozwiązywanie problemów

Reaguje natychmiast: pojawia się problem, decyzja zapada w kilka sekund lub w ciągu godziny.
Zakres czasowy: od sekundy do godziny.
Analogia: walka uliczna — trwa mniej niż minutę, bum-bum i po sprawie.
Rola: strażak gaszący pożary.
W medycynie: plaster.

Średni termin — myślenie strategiczne

Perspektywa dnia na dzień: np. jutro jest zebranie zarządu i trzeba mieć gotową odpowiedź, dlaczego wydatki wzrosły z 2,8 mln do 7 mln dolarów. Trzeba w 24 godziny zebrać dane, rozłożyć koszty na czynniki, pokazać, że wydatek zwróci się w przyszłym roku — i przyjść z pełną argumentacją.
Zakres czasowy: około 24 godzin.
Analogia: bitwa — dłuższa, angażuje wielu ludzi.
Rola: zapobieganie pożarom.
W medycynie: operacja.

Długi termin — planowanie kolejnej strategii

Perspektywa: przyszły miesiąc, kwartał, czwarty kwartał, kolejne lata, wizja na 5, 10, 20 lat.
Analogia: wojna — trwa długo, więc trzeba patrzeć całościowo. Nawet przegrana bitwa dostarcza wskazówek: następnym razem uderzymy z innej flanki, wyślemy więcej ludzi, zbudujemy sojusz.
Rola: decydowanie, gdzie postawić remizy strażackie — nie 19 węży w każdym miejscu, tylko po jednej stacji na kod pocztowy plus edukacja, szkolenia, materiały wideo.
W medycynie: styl życia — brak cukru, więcej wody, ruch. Wtedy plaster i operacja stają się zbędne.

Warto zadać sobie pytanie: którym typem stratega jestem i który obszar wymaga u mnie największej poprawy?

Sześć filarów myślenia prawdziwego stratega

1. Antycypacja

Wszystko w strategii sprowadza się do przewidywania. Antycypuje się dzięki gromadzeniu maksymalnej ilości informacji (intel):

Od ekspertów branżowych.
Od osób, które wcześniej pracowały u konkurencji (i które rekrutujesz).
Z artykułów i publikacji.
Od osób pracujących u regulatorów.
Informacje z terenu — np. że kierownik sprzedaży w sklepie dystrybuującym twoje produkty ma problemy, pali w pracy marihuanę, a zespół od miesięcy nie realizuje planów. Taka wiedza pozwala zapobiec problemowi, zanim wybuchnie.

Do tego dochodzą scenariusze najlepszego i najgorszego przypadku: co się stanie, jeśli zrobimy X? Jeśli najgorszy wariant jest zły — co zrobić, żeby go poprawić?

2. Bezemocjonalne myślenie krytyczne

Kluczowe jest odłożenie ego na bok, co dla wielu jest bardzo trudne.

Przykład z życia: jeden z menedżerów publicznie i dotkliwie obraził szefa na spotkaniu. Ten miał wiedzę, którą mógłby zniszczyć reputację tamtego człowieka — ale nie zrobił nic. Ogłosił przerwę, wrócił, nadał ton spotkaniu i szedł dalej. Gdyby wtedy uderzył z ego, prawdopodobnie straciłby trzy duże kontrakty warte znaczącą część wartości firmy. Cierpliwość opłaciła się — z czasem i tak stało się jasne, kto jest liderem.

Elementy bezemocjonalnego myślenia krytycznego:

Ciągłe kwestionowanie własnych poglądów — czy robimy właściwą rzecz? Czy nasza filozofia się sprawdza? Wypracowanie właściwej filozofii może zająć 5, 10, 15 lat.
Rozumienie ludzi — jak ktoś jest „ustawiony", co go blokuje, jak go zmotywować.
Otwarte mówienie o problemach. Przez pierwsze dwa–trzy lata prowadzenia firmy finansowej autor bał się rozmawiać o niepokojących danych — i o mało nie doprowadziło to firmy do upadku. Wtedy zorganizował telekonferencję, zwolnił trzy osoby (w tym swojego najlepszego producenta, co bardzo go zabolało) i otwarcie powiedział, co może zniszczyć firmę. Reakcja była odwrotna od oczekiwanej: ludzie dziękowali za transparentność. Kilka osób odeszło, ale firma urosła.
Kwestionowanie hipokryzji — występuje w każdej organizacji, praktycznie co tydzień.
Kwestionowanie manipulacji i stronniczości — menedżerowie forsują decyzje korzystne dla siebie i swojego działu. Nie wolno być naiwnym co do motywacji stojących za takimi propozycjami.

3. Odczytywanie motywów

Nie masz wykrywacza kłamstw — jesteś pokerzystą czytającym „tells". Motywy trzeba odczytywać u ludzi w organizacji, u klientów i u przeciwników.

Metoda: analizuj wszystkie opcje na podstawie danych, oddzielaj dane istotne od nieistotnych. Przykład: ktoś forsuje określony wskaźnik, bo prawdziwy, kluczowy wskaźnik jego działu byłby dla niego kompromitujący — biznes stoi w miejscu, przychody są płaskie. Rozumiesz jego motyw i jego wstyd — i właśnie dlatego potrafisz właściwie zinterpretować jego argumenty.

4. Odwaga podejmowania decyzji

Budowanie zaufania w zespole jest ważne, ale nie można uzależniać wielkich decyzji od stuprocentowego konsensusu. Zawsze znajdzie się ktoś, kto ci nie ufa albo nigdy nie będzie po twojej stronie.

Autor przez pewien czas próbował zadowolić wszystkich. Potem wrócił i postawił sprawę jasno: albo firma stanie się tym, co sobie wymarzył — pół miliona licencjonowanych agentów, realna konkurencja dla największych graczy rynku — albo zbankrutuje. Nie ma rozwiązania pośredniego. Woli podejście Alego: być nokautowanym, ale walczyć na pełnych obrotach, niż stać z boku. Od momentu zajęcia stanowiska i przestania oglądania się na cudze opinie wszystko się zmieniło.

5. Uzgadnianie agend wszystkich stron

Celem jest doprowadzenie jak największej liczby osób do wspólnego kierunku. To najtrudniejsza rzecz w organizacji — trudna w rodzinie, w małżeństwie, w drużynie sportowej.

Dlaczego? Bo każdy chce uznania: „to dzięki mnie", „to moja zasługa". Trzeba stworzyć środowisko jednocześnie bardzo konkurencyjne i zgrane. To wykonalne — udało się to Bulls, wielkim firmom i najlepszym armiom. Gdy wszyscy są na tej samej stronie, kupują strategię i ją egzekwują — sprawa jest wygrana.

6. Nauka, wyzwania i ciągłe doskonalenie kadry

Najłatwiej uczą się nowi, głodni sukcesu ludzie. Najtrudniej — weterani, którzy „już to czytali", „przekartkowali" i tkwią w miejscu od pięciu lat właśnie dlatego, że nie czytają.
Pozytywny przykład: promocja Matta Sapaulo na stanowisko dyrektora ds. dystrybucji. Przez ostatnie cztery–pięć lat zarobił 5,5 mln dolarów, w tym roku jest na kursie na 2 mln. Awansował, bo on i jego żona Sheena nieustannie przyjmują wyzwania rozwojowe i się poprawiają, gdy większość przestaje.
Jeśli liderzy na górze się rozwijają, reszta idzie ich śladem.
Analizuj zarówno porażki, jak i sukcesy. Większość omawia tylko przegrane. Po wygranej trzeba się zatrzymać i odpowiedzieć: dlaczego dokładnie wygraliśmy? To niełatwe, ale buduje coraz lepsze strategie.

Wymiary myślenia strategicznego

Konwencjonalne vs. niekonwencjonalne

Konwencjonalne to kopiowanie: „jak oni to zrobili, tak zrobimy my". Niekonwencjonalne to kreatywność. Zapytany, którego generała naśladował, Napoleon odpowiedział, że nikogo — studiował wszystkich, ale tworzył własne strategie. To daje efekt zaskoczenia na rynku.

Myślenie czterowymiarowe

To wyjście poza czystą logikę i uwzględnienie emocji oraz łańcucha skutków: dane mówią, żeby zrobić trzy rzeczy, ale emocjonalnie relacja z jednym partnerem jest zła, z innym bardzo dobra; ta decyzja ucieszy jednych, zdenerwuje drugich, a skutki pociągną kolejne skutki.

Przykład Sonos vs. Amazon: prezes Sonos publicznie zarzucił Amazonowi sprzedaż produktów poniżej ceny hurtowej (400 dolarów zakupu, 380 sprzedaży) i nazwał to nielegalnym. Bezos odpowiedział, że to promocja. Problem w czterowymiarowym myśleniu:

Sonos produkuje w Chinach, by oszczędzać, a w styczniu podniósł ceny o 50%.
Wystarczy, że Amazon powie: „skoro tak was to denerwuje, nie sprzedajecie już u nas".
Nie ma większego kanału sprzedaży niż Amazon — to nie była najlepsza strategia.

Pytania powierzchowne vs. głębokie, zagrożenia widoczne vs. ukryte

Konieczny jest element paranoi. Stratedzy, którzy tylko wykonują pracę, tego nie mają. Im wyżej w hierarchii i im większe „armie" prowadzisz, tym bardziej potrzebne jest pytanie: „a jeśli przeciwnik zrobi X, to my zrobimy Y?". Wzorem jest generał Mattis („Mad Dog"), któremu podlegało 200 tysięcy żołnierzy i marines.

Co składa się na trwałą przewagę

Trzy elementy, których połączenie prowadzi do gry w najwyższej lidze:

Sprawdzone, spójne filozofie — autor potrzebował 15 lat, by jasno określić swoją filozofię przywództwa, metodę komunikacji i grupę docelową. Wielkich wartości i zasad nie wolno kompromitować.
Kapitał i dyscyplina finansowa — pieniądze dają dźwignię. Im większa firma, tym łatwiej wydawać lekką ręką. Bez gotówki nawet świetna strategia jest bezużyteczna, gdy pojawia się okazja przejęcia konkurenta w atrakcyjnej cenie.
Realne wyróżnienie się na tle konkurencji — produktem, podejściem, grupą docelową lub sposobem pozyskiwania klientów.

Moment prawdy

Gdy połączysz te elementy i pozostaniesz wierny swojej wizji, w końcu staniesz do walki z gigantami branży. To jak marzenie o walce o mistrzostwo wagi ciężkiej: nie dociera do ciebie, gdy widzisz swoje zdjęcie na plakacie, ani gdy trenujesz przed lustrem, ani gdy słyszysz muzykę wejściową i idziesz do ringu z trenerami za plecami. Dociera dopiero wtedy, gdy pojawia się mistrz — pewny siebie, patrzący ci prosto w oczy. Wtedy robi się poważnie.

Jeśli dobrze wcześniej rozegrałeś strategię, jesteś gotów go znokautować i zostać nowym mistrzem. Jeśli nie — on z przyjemnością znokautuje ciebie. Dlatego warto poświęcić znacznie więcej czasu na myślenie o strategii.